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Ho coniato il termine ROT – Return on Trust, “ritorno sulla fiducia”.

Credo fermamente che nel mondo aziendale trasformato dall’Intelligenza Artificiale la fiducia stia diventando e sarà sempre più un fattore critico da misurare e coltivare al pari dei classici e noti indicatori finanziari.

Di recente, durante una tavola rotonda su AI e mentoring, ho riflettuto in prima persona su come l’adozione di sistemi intelligenti metta alla prova la fiducia: l’AI può agire da catalizzatore ma anche da stress-test delle nostre relazioni, smontando certezze e costringendoci a ridefinire la “grammatica” dei rapporti umani e digitali.

AI amplificatore (o erosore) di relazioni

Prima di arrivare al ROS vale la pena però prima soffermarsi un attimo sull’impatto ambivalente che l’AI sta già esercitando sulle relazioni in azienda (e non solo) e gli effetti che ci troveremo a dover gestire.

Quando una organizzazione e gli strumenti di AI sono progettatati con trasparenza ed empatia, l’intelligenza artificiale si comporta da amplificatore: elimina attività ripetitive, fa emergere insight nascosti e personalizza le interazioni, così che mentor, manager e colleghi possano investire le proprie energie migliori in empatia, visione strategica e problem solving creativo. Il risultato è un engagement più profondo, cicli di feedback accelerati e una cultura dove la condivisione della conoscenza diventa naturale e gratificante.

Ma gli stessi algoritmi, se introdotti come black box opache o come meri strumenti di taglio dei costi, rischiano di trasformarsi in erosori di relazione: possono rafforzare i bias di conferma, indurre i leader ad abdicare alla responsabilità, atrofizzare il “muscolo dell’apprendimento” e impoverire la sicurezza psicologica necessaria al confronto onesto. I team allora obbediscono in apparenza, ma interiormente diffidano sia dello strumento sia di chi lo ha imposto.

L’AI amplifica il terreno relazionale che trova—che sia nutriente o tossico. Ed è proprio questa polarità a spiegare perché, insieme al Return on Trust, dobbiamo ora monitorare una seconda dimensione: il Return on Skills (ROS), ossia la capacità dell’organizzazione di trasformare quella (auspicabilmente alta) fiducia in un processo continuo di sviluppo di competenze adatte al futuro.

Da questa consapevolezza è nata l’idea del ROT come nuova chiave di lettura del cambiamento in atto.

Che cos’è il ROT (Return on Trust)?

Partiamo dalle basi del concetto che sto esplorando. ROT significa considerare la fiducia generata (o distrutta) da ogni iniziativa come un ritorno misurabile. Se il ROI (Return on Investment) è storicamente la metrica dominante per valutare progetti e strategie, soprattutto legate all’AI, oggi c’è secondo me il bisogno di affiancargli un indicatore complementare: quanto valore in termini di fiducia stiamo creando?

In altre parole, il ROT ci invita a chiederci non solo

“Questa tecnologia/processo migliorerà i profitti?” ma anche “Migliorerà la fiducia tra le persone coinvolte?”.

L’obiettivo del ROT vuol esser quello di rendere tangibile l’intangibile, ossia dare peso alla fiducia in ogni valutazione strategica. Vuole spingere leader e organizzazioni a progettare soluzioni people-centric, in cui il successo si misuri anche dal grado di fiducia che dipendenti, clienti e partner ripongono nel cambiamento.

In un contesto di AI diffusa, ciò significa, ad esempio, valutare se un algoritmo aumenta la fiducia dei clienti (grazie a trasparenza e risultati equi) o se un nuovo tool AI rafforza la fiducia dei dipendenti nel sentirsi supportati anziché rimpiazzati. Il ROT intende quindi arricchire le metriche di successo: non solo risultati economici o di efficienza, ma anche indicatori di clima, collaborazione e sicurezza psicologica.

Parlare di fiducia tocca però un perimetro ampio. Il ROT abbraccia la fiducia a 360°: tra colleghi, tra leader e team, tra azienda e clienti, e persino tra esseri umani e macchine. Ogni nuova tecnologia, riorganizzazione o scelta manageriale ha un impatto su queste dinamiche di fiducia. La complessità sta nel fatto che la fiducia è multidimensionale e delicata: è influenzata dalla cultura aziendale, dalle comunicazioni, dai comportamenti quotidiani e dall’etica con cui implementiamo gli strumenti digitali. A differenza di un KPI finanziario, la fiducia è difficile da quantificare direttamente e può variare nel tempo o tra gruppi. Ma soprattutto è asimmetrica: richiede tempo per costruirla, ma può essere persa in un attimo con un singolo passo falso. Questo rende la misurazione del ROT una sfida che richiede un mix di metriche quantitative e qualitative.

La domanda che giustamente mi è stata posta è

“Come approcciare o introdurre qualcosa di cosi intangibile in una organizzazione?“.

Introdurre il ROT come metrica significa anche rivedere alcune logiche interne. In primo luogo occorre diffondere una cultura della fiducia: ambienti in cui le persone si sentono ascoltate, rispettate e sicure nel poter esprimere idee o dubbi. Le ricerche che accenanavo anche nel precedente post indicano chiaramente che un clima di alta fiducia produce benefici tangibili: aziende con elevata fiducia registrano 74% meno stress, 106% più energia, 50% più produttività, 76% più engagement rispetto a realtà a bassa fiducia.

In pratica, la fiducia funziona da moltiplicatore di valore, migliora la collaborazione, l’innovazione e la resilienza ai cambiamenti. Di conseguenza, adottare il ROT implica inserire la “gestione della fiducia” nelle responsabilità di leadership e HR: significa progettare percorsi di cambiamento coinvolgendo attivamente le persone, comunicare con trasparenza, investire in formazione etica sull’AI, e predisporre meccanismi per ascoltare feedback e preoccupazioni. Può voler dire introdurre nuove figure o competenze (ad esempio esperti di people analytics focalizzati sul clima, o comitati etici per l’AI) e includere parametri di fiducia nei report periodici.

Le aziende che decideranno di orientarsi ad un principio del genere potrebbero anche rivedere politiche di valutazione delle performance, premiando manager che sanno creare ambienti fiduciosi e team coesi. Insomma, il ROT porta con sé un’evoluzione organizzativa: dal comando-controllo alla organizzazione “trust-centric”, in cui la fiducia non è solo un valore dichiarato ma un obiettivo operativo progettato e misurato, nei piani di sviluppo, crescita e valutazione individuale.

Implementare il ROT in azienda: modello operativo

Come passare dalla teoria alla pratica? L’idea è quella di un modello scandito da alcuni step chiave, con ruoli e responsabilità ben definiti:

1. Mappatura iniziale della fiducia: prima di tutto, è necessario misurare lo stato attuale. Questo significa condurre un’analisi del clima e della fiducia esistente,  tramite survey interne, focus group, interviste aperte, come è già in alcuni contesti applicato.
   È fondamentale ascoltare le persone a tutti i livelli per capire dove la fiducia è forte e dove presenta criticità. In questa fase si possono usare strumenti consolidati (alcuni descritti più avanti, come il Trust Index o questionari sulla sicurezza psicologica) per ottenere un baseline. Tipicamente l’HR insieme ai team di organization development o consulenti esterni specializzati in clima aziendale hanno responsabilità di questa fase.

2. Definizione di obiettivi e governance del ROT: sulla base della mappatura, il top management, in prima persona, deve definire cosa significhi fiducia per la propria organizzazione e fissare obiettivi chiari di miglioramento. Una idea, spesso discussa, potrebbe porsi di aumentare dell’X% l’engagement o di ridurre il tasso di turnover legato a scarsa fiducia nel management.
   È utile istituire una sorta di cabina di regia del ROT: un team interfunzionale (HR, Comunicazione, IT, Legal, ecc.) guidato da un executive sponsor (ad esempio il Direttore HR o il CEO stesso) che sovrintenda alle iniziative. Assegnare ruoli e responsabilità è cruciale: i leader di funzione devono essere ambasciatori della fiducia nei propri team, l’IT deve garantire che gli strumenti di AI siano affidabili e trasparenti, la funzione Legal/Ethics assicura conformità e uso etico dei dati, e così via.

3. Progettazione di iniziative “trust-driven”: in questa fase si passa alla messa a terra, disegnando interventi pratici per migliorare la fiducia. Parliamo di formazione e coaching per i manager sulla leadership empatica e inclusiva (imparare a dare feedback costruttivi, riconoscere gli errori, comunicare vulnerabilità quando serve, il tutto per far sentire i team al sicuro).
   Si introducono pratiche di trasparenza nelle decisioni: per esempio è importante a mio avviso condividere le ragioni dietro cambiamenti organizzativi o spiegare il funzionamento degli algoritmi AI che affiancano le persone, visto che molto spesso i cambiamenti sono semplicemente una comunicazione top-down e gli strumenti decisionali sono blackbox i cui razionali sono noti a pochi.
   Tra le attività che a mio avviso sono necessarie ci sono i programmi di mentoring interno (colleghi esperti che guidano i meno esperti, instaurando fiducia trasversale, indistintamente da età o ruolo, e non necessariamente su hard skills) e creare spazi di dialogo aperto (town hall meeting regolari, canali anonimi per domande difficili, ecc.). Un’altra leva operativa è rivedere i processi per assicurarsi che siano “trust-friendly”: semplificare policy troppo burocratiche che segnalano mancanza di fiducia, oppure introdurre workflow che richiedono collaborazione interfunzionale (rompendo silos e costruendo fiducia reciproca tra team). Su questo i modelli per esempio che stiamo studiando con Boundryless vanno esattamente in questa direzione. Ogni iniziativa va disegnata coinvolgendo attivamente i destinatari, co-creare soluzioni con i dipendenti aumenta sia la fiducia che la probabilità di successo.

4. Integrazione della fiducia nelle tecnologie AI: dato che l’adozione dell’Intelligenza Artificiale è spesso il fattore scatenante del ROT, un passo operativo specifico è assicurarsi che le soluzioni AI implementate siano degne di fiducia. Questo implica adottare principi di AI etica e “explainable AI” durante lo sviluppo o l’acquisto di sistemi: modelli che sappiano spiegare le proprie decisioni, audit algoritmici per eliminare bias discriminatori, rispetto della privacy dei dati.
   Il team IT/AI deve collaborare con esperti di dominio, HR (dove necessario) e rappresentanti degli utenti finali per validare che l’AI venga percepita come alleata e non come “scatola nera” imprevedibile. Per capirci, se in un’azienda che introduce un sistema AI per suggerire decisioni ai manager riguardo valutazioni di percorso e carriera, potrebbe essere utile inizialmente affiancare suggerimenti dell’AI a spiegazioni su perché quella raccomandazione viene data, e raccogliere il feedback dei manager su quanto la ritengono affidabile, così come rendere trasparente il processo anche al valutato. In questo modo si affina il sistema e si costruisce gradualmente fiducia nell’interazione uomo-macchina.

5. Misurazione continua e adattamento: come ogni approccio gestionale, ciò che non si misura non si migliora. Il ROT richiede di stabilire KPI di fiducia e monitorarli nel tempo. Questo significa, ad esempio, ripetere survey di clima periodiche per vedere l’evoluzione dei punteggi di fiducia o engagement, analizzare i tassi di adozione delle nuove tecnologie (quanti dipendenti usano attivamente il nuovo tool AI, segno di fiducia in esso), monitorare indicatori come il turnover volontario o l’assenteismo (spesso correlati con la rottura della fiducia). I dati vanno discussi apertamente nel team di governance ROT e col management, individuando aree di miglioramento.
   Il modello è iterativo: in base ai risultati, si adattano o rafforzano le iniziative. Se ad esempio una particolare unità aziendale mostra ancora basso livello di sicurezza psicologica, ci si può focalizzare con azioni mirate (workshop, ascolto dedicato, cambi di leadership se necessari). Implementare il ROT è un percorso continuo di apprendimento organizzativo. La responsabilità ultima di questa fase è sia del team di progetto che di ogni manager: creare un rito di accountability dove periodicamente si discute “come stiamo andando sulla fiducia” allo stesso modo in cui si discutono i numeri di vendita.

L’implementazione del ROT richiede impegno condiviso e coerenza nel tempo. Tutti in azienda, dal CEO all’ultimo arrivato, devono capire che la fiducia è una risorsa strategica “e non una leva di marketing interno“: va alimentata giorno per giorno e riconosciuta nei fatti (decisioni, comportamenti, investimenti) oltre che a parole.

KPI e metriche per misurare la fiducia oggi

Per misurare il ROT dobbiamo affidarci sia a metriche già esistenti che valutano aspetti di fiducia e coinvolgimento, sia a nuovi indicatori emergenti (che vedremo dopo). Partiamo dagli strumenti attuali che le aziende utilizzano per sondare fiducia, engagement, apertura al cambiamento e clima interno:

• Trust Index: è l’indice di fiducia utilizzato, ad esempio, nei questionari di Great Place to Work. Si basa su survey ai dipendenti con una serie di affermazioni che esplorano 5 dimensioni chiave dell’esperienza lavorativa: Credibilità, Rispetto, Equità, Orgoglio e Coesione. Le prime tre dimensioni (Credibilità, Rispetto, Equità) misurano la fiducia dei collaboratori nel management, vale a dire quanto i leader comunicano in modo trasparente, mantengono le promesse, trattano le persone con equità e le rispettano.
  Le ultime due (Orgoglio e Coesione, detta anche Camaraderie) valutano invece il rapporto dei dipendenti con il proprio lavoro e i colleghi, indicando il livello di identificazione positiva e di spirito di squadra. Il Trust Index fornisce un termometro del clima aziendale: un punteggio alto segnala un ambiente in cui c’è fiducia verticale (verso i manager) e orizzontale (tra pari), oltre a un forte senso di appartenenza. Molte aziende lo usano annualmente per capire se sono un “great place to work” e dove intervenire sul clima.

• Psychological Safety Score: la sicurezza psicologica è un concetto reso celebre dalle ricerche di Amy Edmondson e dal progetto Aristotle di Google. Indica il grado in cui le persone si sentono sicure nel prendere rischi interpersonali in un team: ad esempio ammettere un errore, esprimere un’idea controcorrente, o fare una domanda “sciocca” senza paura di conseguenze negative. Edmondson la definisce come “la convinzione condivisa che non si verrà puniti o umiliati per aver espresso idee, domande, preoccupazioni o errori”. In pratica è la misura della fiducia interna al team: fiducia che l’ambiente sia supportivo e non giudicante.
  Molte aziende valutano la sicurezza psicologica attraverso questionari specifici, chiedendo ai membri di indicare il loro accordo con frasi tipo “Nel mio team posso fare domande senza essere deriso” oppure “Il mio superiore accoglie bene gli errori come opportunità di apprendimento”. Da queste survey si ricava un punteggio medio di sicurezza psicologica (Psychological Safety Score) per team o reparto. Un PSI (Psychological Safety Index) alto è spesso correlato con team più innovativi e performanti, proprio perché le persone osano di più quando c’è fiducia reciproca. Al contrario, un punteggio basso è un campanello d’allarme: segnala barriere di paura che ostacolano la comunicazione onesta (e quindi frenano anche il miglioramento e l’innovazione).

• eNPS (Employee Net Promoter Score): adattamento del famoso Net Promoter Score usato verso i clienti, l’eNPS misura quanto i dipendenti promuoverebbero la propria azienda come buon posto di lavoro. Viene tipicamente calcolato con una domanda molto diretta: “Con quale probabilità consiglieresti la tua azienda come luogo di lavoro a un amico o conoscente?”, da rispondere su una scala 0-10.
  I risultati sono classificati in Promotori (chi risponde 9-10, entusiasta), Passivi (7-8) e Detrattori (0-6); sottraendo la percentuale di detrattori da quella dei promotori si ottiene l’eNPS.
  Un valore alto (es. +30) indica che la maggior parte delle persone parlerebbe positivamente dell’azienda all’esterno – segnale di fiducia nell’organizzazione, di engagement e di soddisfazione generale.
  Valori negativi invece indicano prevalenza di detrattori interni (molti sconsiglierebbero l’azienda, indice di problemi di fiducia o clima).
  L’eNPS ha il pregio di essere semplice e immediato, fornendo uno “score” sintetico dello stato d’animo collettivo. Tuttavia è anche una misura abbastanza grezza (dice cosa pensano i dipendenti ma non perché). Per questo spesso viene usato in combinazione con survey più approfondite: l’eNPS come segnale generale di allerta o successo, e altre domande per diagnosticare le cause (ad esempio domande sulla fiducia nel management, sulle opportunità di crescita, ecc., che influenzano quel punteggio).

• Altre metriche di clima e engagement: oltre ai tre indicatori citati, le aziende monitorano diversi altri KPI relativi alla salute organizzativa che intercettano dimensioni di fiducia. Ad esempio, molte imprese fanno survey di engagement più articolate, che includono domande sull’affidabilità del management, sulla chiarezza nella comunicazione dei vertici, sul livello di coinvolgimento nel cambiamento percepito dai dipendenti.
  Esistono indici compositi come l’Organizational Trust Index o il Climate Index nelle indagini di clima, che combinano vari item per dare un punteggio globale di fiducia interna. Alcune organizzazioni utilizzano metriche di open feedback (quante idee o segnalazioni vengono spontaneamente inviate dai dipendenti verso l’alto – indice di fiducia nell’essere ascoltati) o analizzano il tasso di adozione di nuovi programmi/progetti (un’adesione elevata spesso riflette fiducia nell’iniziativa e nei suoi promotori).

• Anche il tasso di turnover volontario e il tasso di assenze vengono letti come indicatori indiretti: un aumento improvviso in specifici reparti può suggerire un calo di fiducia o problemi relazionali con un manager. In sintesi, già oggi non mancano strumenti per misurare aspetti della fiducia in azienda; il valore del concetto di ROT è semmai di riunire questi vari indicatori sotto un’unica lente strategica, evidenziandone il peso complessivo nelle trasformazioni organizzative.

Ed i nuovi indicatori da includere nel ROT

Accanto alle metriche tradizionali, un approccio ROT maturo dovrebbe sviluppare anche nuovi indicatori ad hoc, per cogliere segnali di fiducia che spesso sfuggono alle misure classiche.

Ho provato ad immaginare alcune categorie di indicatori emergenti utili a misurare il “ritorno di fiducia” in modo più completo:

• Metriche relazionali interne: la fiducia si manifesta nella qualità delle relazioni. Possiamo quindi misurare, ad esempio, il grado di connessione e collaborazione tra reparti. Strumenti di Organizational Network Analysis potrebbero rilevare l’ampiezza e la forza delle reti informali: quanti scambi avvengono tra team diversi? Chi sono i trust broker che collegano funzioni altrimenti silos? Un aumento delle interazioni trasversali dopo un intervento organizzativo potrebbe indicare maggiore fiducia e apertura.
  Anche i programmi di mentoring o cross-training possono fornire dati: il numero di coppie mentor-mentee attive o di collaborazioni interfunzionali avviate volontariamente può essere un indicatore di fiducia reciproca crescente (le persone si affidano a colleghi di altre aree per imparare, cosa che soprattutto nelle grandi aziende, per un tema di “tifoseria” non succede). Un’altra metrica relazionale potrebbe essere un indice di coesione del team calcolato tramite survey sociali interne: chiedere fino a che punto ci si sente parte di una “famiglia lavorativa” o se si percepisce supporto dai colleghi; punteggi alti riflettono fiducia nel gruppo.

• Segnali comportamentali e culturali: qui parliamo di tracce indirette che il comportamento organizzativo lascia. La frequenza di condivisione della conoscenza, ossia quante volte al mese un dipendente pubblica una best practice sulla intranet o tiene una sessione formativa per i colleghi? Un aumento suggerisce un clima di fiducia (ci si sente al sicuro nel condividere ciò che si sa, senza timore di perdere il proprio “vantaggio” personale).
  Oppure, il tasso di segnalazione di problemi/criticità: in un ambiente fiducioso le persone evidenziano errori o rischi prima che diventino grossi guai, perché si fidano che segnalare non comporterà punizioni. Dati dal sistema di ticketing interno, o dalle hotline etiche, potrebbero essere letti in questa chiave (un basso numero di segnalazioni non è sempre positivo, se la gente teme ritorsioni, potrebbe non parlare!).
  Un altro segnale comportamentale: la partecipazione volontaria a workshop, community interne, gruppi di miglioramento. Quando c’è fiducia nell’azienda, i dipendenti tendono a impegnarsi attivamente oltre il minimo, dando tempo ed energie extra. Monitorare quante persone si candidano spontaneamente per iniziative interne o quanti partecipano a sondaggi facoltativi può dare insight sulla fiducia/engagement. Persino l’analisi del tone of voice nelle comunicazioni interne (ad esempio usando tecniche di sentiment analysis su intranet o Slack aziendale) può fornire un termometro: parole positive, scherzi, ringraziamenti pubblici tra colleghi indicano una cultura aperta; al contrario prevalenza di toni formali o assenti può suggerire distacco e poca fiducia nel dialogo informale.

• Dati di percezione e segnali emotivi: la fiducia ha anche una dimensione percettiva e emotiva, che possiamo cercare di catturare. Implementando delle pulse survey frequenti e brevi, dove ogni settimana o mese i dipendenti rispondono anonimamente a poche domande sul loro stato d’animo: “Mi sento motivato e fiducioso questa settimana?”, “Mi fido delle decisioni prese dal management di recente?”. Queste rilevazioni continue creano un indicatore dinamico di fiducia (un Trust Pulse?) che può essere correlato temporalmente ad eventi (es. dopo l’annuncio di una riorganizzazione, il sentiment di fiducia cala? dopo un town hall chiarificatore risale?).
  Anche i colloqui periodici con campioni di dipendenti (employee focus group) possono essere codificati in metriche: ad esempio assegnando uno score alla “qualità percepita delle relazioni” in azienda sulla base delle parole chiave che emergono. In ottica ROT, potremmo includere metriche come un indice di fiducia percepita nella leadership, misurato chiedendo “quanta fiducia hai nel fatto che il tuo leadership team prenda decisioni nel tuo migliore interesse?”. Se questo indice migliora nel tempo, è un chiaro ritorno positivo. Sul fronte clienti/partner, dati di percezione raccolti tramite sondaggio NPS o analisi reputazionali online (review, social listening) possono completare il quadro: ad esempio un incremento di commenti dove i clienti definiscono l’azienda “affidabile” o “trasparente” è un segnale che le iniziative interne di trust si riflettono anche all’esterno.

• Indicatori di collaborazione uomo-macchina: dato il focus sull’AI, un modello ROT deve includere anche metriche che valutino la fiducia nelle soluzioni AI e la qualità della collaborazione ibrida. Questo è un campo nuovo, e non c’è dubbio che siamo ancora prima degli albori, ma i temi vanno affrontati per tempo e non come pezza di recupero, per cui credo che si possano ideare alcune misure.
  La percentuale di adozione delle raccomandazioni AI: se un algoritmo fornisce suggerimenti a un operatore, è pensabile monitorare in che percentuale questi suggerimenti vengono effettivamente seguiti vs. ignorati. Un tasso di adozione alto indica che l’utente si fida dell’AI (o quantomeno la trova utile), mentre se molti suggerimenti vengono scartati c’è forse diffidenza o scarsa utilità percepita.
  Un altro potrebbe essere il tasso di override umano: in sistemi dove l’AI può agire autonomamente ma l’umano ha facoltà di intervenire (pensiamo a sistemi di autopilota con supervisione umana), misurare quante volte gli umani intervengono per correggere l’AI. Se il valore è estremamente alto, significa che l’AI non gode di fiducia o non è ancora all’altezza (quindi le persone sentono spesso il bisogno di disabilitarla); se è moderato e decrescente nel tempo, sta crescendo la fiducia nel lasciar fare alla macchina routine operative.
  Possiamo anche considerare indici compositi come un Human-AI Trust Index, rilevato tramite survey interne specifiche: chiedendo agli utenti di un software AI quanto si fidano delle sue analisi in scala 1-5, e monitorando l’evoluzione media.
  Nella valutazione delle performance dei team ibridi, oltre a metriche classiche di produttività/errore, sarebbe utile introdurre misure della qualità dell’interazione tra umano e AI. La ricerca accademica sul tema suggerisce di guardare a come vengono prese le decisioni in coppia con l’AI, non solo a cosa si ottiene. Si può tracciare il tempo medio speso a spiegare al collega umano le decisioni dell’AI (segno che l’AI è trasparente e l’umano partecipa attivamente) oppure misurare la fiducia calibrata: quante volte l’operatore conferma l’esito dell’AI quando questo è corretto vs. quante volte lo conferma quando era errato (idealmente in un sistema fidato ma con supervisione attiva, l’operatore confermerà spesso decisioni corrette e correggerà quelle sbagliate – segno di fiducia calibrata, non cieca).

Non c’è dubbio che questi indicatori richiedono un po’ di creatività e sperimentazione nella fase attuale, ma diventano fondamentali a mio avviso per quantificare il ROT in termini di sinergia uomo-macchina. In un’era di organizzazione aumentata, mi piacerebbe vedere dashboard dove accanto ai KPI di business ci siano KPI come “Indice di fiducia team-AI: 8/10, in aumento di 1 punto rispetto al trimestre scorso”.

Naturalmente, non tutte le metriche nuove avranno la stessa importanza o facilità di raccolta, ma anche solo il processo di individuare questi indicatori è utile: forza l’organizzazione a chiarire cosa intende per fiducia nei vari contesti e a trovare modi concreti di osservarla.

L’approccio ROT, guardando oltre il semplice processo di misurazione di qualcosa, spinge a combinare dati hard e soft, dalle statistiche d’uso di un software alle percezioni emotive – per avere un’immagine più ricca e multidimensionale della salute della fiducia in azienda.

Dall’“effetto oracolo” all’etica hacker

Nel ragionare sul Return on Trust, e ricollegando letture fatte negli anni, ho trovato un legame di questo discorso con concetti culturali e scientifici che offrono prospettive complementari sul tema della fiducia nell’era digitale.

Helga Nowotny e l’effetto oracolo: la scienziata sociale Helga Nowotny, nel suo libro “In AI We Trust”  e successivamente in “Le Macchine di Dio” parla di un curioso paradosso: tendiamo ad attribuire agli algoritmi predittivi un’aura di oggettività e infallibilità quasi oracolare. Un po’ come nell’antichità ci si affidava alle sibille o all’Oracolo di Delfi per conoscere il destino, oggi rischiamo di riporre fiducia cieca nei sistemi di AI, prendendo le loro previsioni come verità definitive.

Nowotny avverte che questo effetto oracolo può diventare pericoloso: se iniziamo a conformare il nostro comportamento a ciò che l’algoritmo predice, cediamo pezzi di libero arbitrio e rischiamo di trasformarci in “marionette algoritmiche” in balia dei sistemi di IA. Se la lettura la facciamo dall’angolazione ROT, questa è una chiamata alla consapevolezza: misurare la fiducia non significa promuovere fiducia indiscriminata verso la tecnologia. Al contrario, un alto “Return on Trust” implica una fiducia informata e calibrata. Dobbiamo progettare ambienti in cui le persone si fidano dell’AI quel tanto che basta per beneficiarne, ma mantengono senso critico e controllo. Il ruolo dell’umano resta centrale nel processo decisionale: l’AI può essere una consulente potente, ma non un oracolo incontestabile. Ricordarci di questo principio, come suggerisce Nowotny, ci aiuta a sviluppare pratiche di ROT che valorizzano la fiducia insieme alla trasparenza e all’autonomia individuale.

Paul Zak e la chimica della fiducia: un altro collegamento affascinante viene dal campo della neuroeconomia. Paul Zak, studioso noto come “Dr. Love” per le sue ricerche sull’ossitocina, ha dimostrato che la fiducia ha letteralmente una base biochimica. Quando qualcuno si fida di noi e ci affida qualcosa di valore (nel celebre “gioco della fiducia” in laboratorio si trattava di denaro), il nostro cervello rilascia ossitocina, un neuro-ormone che genera sensazioni di empatia e connessione. Più ossitocina, più tendiamo a comportarci in maniera cooperativa e affidabile verso l’altro. Zak ha persino mostrato che somministrando ossitocina sintetica a persone inconsapevoli, il loro livello di fiducia verso estranei aumenta significativamente (affidavano fino al 17% di denaro in più in custodia a sconosciuti).

Cosa c’entra questo col mondo aziendale e il ROT? C’entra parecchio perché dimostra che la fiducia non è un concetto astratto, ma ha effetti reali e misurabili sugli esseri umani, fin dentro il nostro organismo. Un ambiente lavorativo ad alta fiducia innesca un circolo virtuoso: i dipendenti rilasciano più ossitocina, si sentono più legati ai colleghi, più motivati ad aiutarsi a vicenda e a dare il meglio. Questo si traduce in performance superiori, come già visto (meno stress, più energia, più produttività).

In pratica, fiducia = miglior neuroclima aziendale. Inserire il ROT nella gestione d’impresa vuol dire anche tenere a mente questa dimensione “umana, troppo umana”: i KPI di fiducia non misurano solo fenomeni organizzativi, ma intercettano qualcosa di profondamente radicato nel nostro cervello sociale. Quando racconto ai manager di ossitocina e neuroscienze, il mio messaggio è: investire in fiducia paga perché rende le persone biologicamente più predisposte a impegnarsi. Non è solo buonismo: è biologia e business allo stesso tempo.

L’etica hacker di Pekka Himanen: poi c’è un aspetto culturale-valoriale che collega fiducia e innovazione tecnologica in modo ispiratore. Pekka Himanen, filosofo finlandese, descrive nella sua “Etica hacker” una diversa etica del lavoro nell’era digitale, contrapposta alla rigida etica protestante. Al centro dell’etica hacker ci sono valori come passione, creatività, condivisione, libertà e impegno gioioso in ciò che si crea.

Ma c’è anche un forte elemento di fiducia decentralizzata: la cultura hacker promuove la circolazione libera dell’informazione (“All information should be free”), la sfida all’autorità precostituita a favore di sistemi aperti e meritocratici, dove ci si fida del merito e delle capacità più che dei titoli.

Pensiamo al modello open source: sviluppatori di tutto il mondo collaborano volontariamente a un progetto software, spesso senza gerarchie rigide, condividendo codice liberamente, contando sulla reciproca fiducia che ognuno contribuirà al meglio delle proprie abilità. E funziona, Linux, Wikipedia e tante innovazioni ne sono la prova. Questa fiducia orizzontale “tra pari” è un ingrediente chiave dell’etica hacker e si collega al ROT in modo interessante: suggerisce che per massimizzare il ritorno della fiducia dobbiamo favorire ambienti aperti, dove le persone abbiano autonomia e responsabilità e dove l’accesso alle informazioni sia ampio.

Se i dipendenti hanno accesso alle conoscenze (anziché silo informativi) e si sentono valutati sul merito delle idee e non sul ruolo in organigramma, l’innovazione decolla e con essa la fiducia che ciascuno ripone nell’organizzazione. L’etica hacker incoraggia anche la sperimentazione senza paura dell’errore, “fail fast, learn faster”, che è possibile solo quando c’è fiducia di base.

Nel contesto ROT, adottare un po’ di questa filosofia significa strutturare le organizzazioni in modo più fluido e partecipativo: ad esempio creare comunità di pratica interne dove sviluppatori, data scientist, esperti di business condividono liberamente soluzioni AI e si aiutano (imitando l’open source); oppure dare ai team la libertà di scegliere strumenti e approcci (entro linee guida etiche) in modo che sentano fiducia riposta in loro e la ricambino con risultati eccellenti.

Fiducia chiama fiducia

come diceva anche Stephen Covey, e la cultura hacker mostra che puntando su fiducia, apertura e autonomia si possono ottenere ritorni straordinari in creatività e produttività. Per un leader, ispirarsi a questi principi vuol dire forse rinunciare a un po’ di controllo verticale, ma guadagnare in velocità, motivazione e apprendimento collettivo.

Queste prospettive (dall’oracolo di Nowotny all’ossitocina di Zak, fino all’etica hacker) condividono un principio fondante: la fiducia è un concetto sfaccettato, tecnico, umano e culturale al tempo stesso. Implementare il ROT con successo richiede di tener conto di tutte queste sfumature: dosare fede nella tecnologia e senso critico, considerare i bisogni emotivi delle persone e alimentare una cultura di apertura. È questa visione olistica che rende il Return on Trust non solo una nuova metrica, ma una vera strategia di trasformazione nell’era dell’AI.

Fiducia e oltre, verso il ROS (Return on Skills)

Definire e applicare il ROT significa dotarsi di una bussola per navigare la trasformazione digitale mettendo le persone e le relazioni al centro. Significa chiedersi, ad ogni progetto di AI o riorganizzazione, non solo “qual è il ROI?” ma anche “qual è l’impatto sulla fiducia?”.

La fiducia può essere misurata, allenata, protetta e che farlo porta benefici tangibili in performance e benessere. Il ROT è quindi un approccio che arricchisce la gestione aziendale di una dimensione etica e umana fondamentale, senza la quale le migliori tecnologie rischiano di fallire nell’adozione o di generare resistenze sotterranee.

Ma questa è solo una parte del percorso.

Riflettendo sul futuro prossimo e sulla velocità con la quale oggi le competenze tendono ad esser obsolete, mi rendo conto che accanto al ritorno sulla fiducia c’è un altro pilastro da considerare per guidare le organizzazioni attraverso l’era dell’AI: quello della formazione di nuove competenze, attraverso nuove modalità.

L’innovazione infatti richiede non solo fiducia, ma anche sviluppo continuo di nuove capacità, tanto hard skills quanto e soprattutto soft skills come il pensiero critico, l’adattabilità, l’intelligenza emotiva.

Sto iniziando a chiamare questo secondo concetto ROS – Return on Skills, il ritorno sulle competenze, inteso come la capacità di un’azienda di ottenere valore dagli investimenti in formazione, apprendimento e crescita del proprio capitale umano, non solo come elemento necessario di sopravvivenza e ottimizzazione, quanto di definizione strategica futura.

Fiducia e competenza sono gemelli siamesi da affiancare nel percorso di trasformazione attraverso questo passaggio storico, culturale e tecnologico che stiamo attraversando. La fiducia crea terreno fertile perché le persone mettano a frutto e condividano le loro competenze; allo stesso tempo, nuove competenze riducono la diffidenza e aumentano la fiducia verso le tecnologie e i colleghi.

Prossimamente approfondirò proprio il tema del Return on Skills, per esplorare come implementare nuovi modelli di formazione (da affiancare o sostituire ai metodi tradizionali non più efficaci), misurare e massimizzare il valore delle competenze in evoluzione.

Per ora, mi piace concludere sottolineando questo: nell’era dell’AI, il vero capitale competitivo risiede nelle persone, nella fiducia che riescono a costruire tra loro e nel continuo arricchimento del loro bagaglio di abilità. ROI, ROT e (presto) ROS diventeranno così le tre metriche cardinali di un’innovazione sostenibile e centrata sull’umano.