Metriche vanitose, metriche pericolose

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Chris Dixon ha pubblicato sul suo blog un post molto sintetico ma particolarmente efficace dal titolo Vanity Milestone .

Eric Ries uses the phrase “vanity metrics” to refer to metrics that founders cite to demonstrate progress but that are actually false signals. A related concept is “vanity milestones”: achievements that are more about making you feel good than helping your company. Vanity milestones include:

  1. Raising money from famous people/firms who aren’t really going to help your company (e.g. Hollywood celebrities).
  2. Partnerships with brand name organizations that aren’t really going to help your company.
  3. Getting press (e.g top lists) that focuses on founders and not your company.
  4. Almost all tech press (unless your product targets developers or tech companies).

This doesn’t mean it’s bad to hit vanity milestones. Good companies hit lots of vanity milestones along the way, and sometimes they can be a morale boost for employees. What is worrisome is when founders equate vanity milestones with success. The attention will go away very quickly if your company fails.

Ho commentato il post di Dixon aggiungendo a mio avviso altre due vanity milestone importanti da considerare:

  • l’accesso di VIP e celebrità che possono sicuramente dare una accelerazione e aumentare la diffusione del prodotto, ma che potrebbero non esser reali utilizzatori e sponsor del progetto
  • le nuove funzionalità rilasciate sul progetto, senza una reale progettazione, che non migliorano il progetto in se e per se, lo appesantiscono e lo rendono maggiormente inutilizzabile, e fanno perdere tempo sullo sviluppo di reali funzionalità necessarie.

Chiunque abbia portato avanti un proprio progetto, un esperimento, una startup o una azienda, può confermare con matematica certezza che alcuni risultati (e certi tipi di feedback) ti fanno sentire bene, ti esaltano e ti caricano talmente tanto, da continuare a lavorare al tuo progetto giorno e notte, instancabilmente, perdendo di vista tutto quello che gira intorno. E’ indiscutibile: l’adrenalina mixata alla passione, è la droga principale dello startupper.

E’ anche vero, e non va sottovalutato, che è molto facile che ci si possa far prendere dalla troppa euforia e si possa rimaner incantati da questi – potenziali – falsi segnali. Segnali forti come il canto delle sirene che non fanno altro che offuscare gli obiettivi prefissati, quelli veri

In questo caso più che mai, mantenere la lucidità, non perdere il controllo del progetto, e tornare a misurare quelle che anche Marco Magnocavallo, in alcune sue slide, ha definito “le metriche giuste” è fondamentale e salutare. L’ossessione da metriche deve esser “curata” con metriche tipo engagement, daily / monthly active users, returning users, viral factor, conversion e tutte quelle strettamente legate al progetto, utilizzando strumenti adeguati e non semplici misurazioni “quantitativo-ego-centriche“.

Attenzione però perchè questo non vuol dire che certi risultati, numeri ed eventi debbano esser tralasciati o sottovalutati: semplicemente vuol dire esser coscienti dell’utilità emotiva e per la spinta morale, ma che possono trasformarsi in un boomerang. L’attenzione raccolta fino a quel momento, in caso di fallimento, potrebbe svanire completamente in poco tempo.

Se avete tempo, vi consiglio di leggere il blog di Dixon e seguire le conversazioni che si sviluppano nei commenti dei suoi post: Dixon risponde tendenzialmente a tutti, interagisce e molto spesso da queste discussioni nascono approfondimenti sul tema, quasi più interessanti del post stesso.

Management 2.0

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Qualche giorno fa sono stato contattato da una rivista per scambiare due chiacchiere sul tema del Management 2.0. Visto che l’articolo che verrà pubblicato su imprenditori.it è stato mixato con altri interventi (tra i quali quello di Alessandro), vi riporto le domande che mi erano state poste e le risposte integrali.

Da cosa deve partire un’azienda che voglia passare a un modello di management 2.0?
Oggi, a mio avviso, per affrontare una azienda che vuole affrontare un cambiamento di questo tipo ed arrivare ad un management 2.0 deve necessariamente intraprendere un nuovo percorso di gestione e governo. Prima di pensare quindi ad un management 2.0 è fondamentale che l’azienda acquisisca la consapevolezza dell’importanza di una “organizzazione 2.0″ basata su:

  • visione etica, non solo scritta su un pezzo di carta o su una sito, ma applicata con coerenza anche nell’operatività;
  • velocità e flessibilità nel cambiamento continuo sia dal punto di vista dei ruoli che delle modalità operative. Modalità che richiedono una forte adattabilità dei sistemi informativi nei tempi di risposta che, oggi come oggi, devono esser sempre più rapidi e reattivi rispetto alle esigenze del business e ai cambiamenti del mercato, per supportare processi organizzativi in rapido cambiamento e spesso destrutturati;
  • collaborazione e capacità di stimolare una relazione e una partecipazione delle persone indipendentemente dagli schemi organizzativi e dalle gerarchie;
  • cultura della cocreazione e capacità di attrarre e coinvolgere nei processi di ri-definizione e creazione di prodotti e servizi attori esterni come clienti, partner e fornitori;
  • apertura al dialogo e trasparenza e spinta alla socialità nella comunicazione e nei rapporti sia on line che offline;
  • accessibilità alle informazioni e agli strumenti indipendentemente dalla localizzazione fisica e dagli orari di lavoro per i dipendenti ed i collaboratori;

Quali sono le soluzioni irrinunciabili da realizzare all’interno di un’azienda perché questa arrivi a essere gestita con modalità di leadership condivisa e con un passaggio più fluido delle informazioni da un settore a un altro?
Per costruire un modello di impresa 2.0, che trasformi l’azienda in una social organization, è necessaria l’applicazione di un nuovo paradigma che metta al centro le persone e le informazioni, che permetta a tutti di poter contribuire attraverso la condivisione di esperienze personali e professionali e permetta soprattutto di accedere alle informazioni in modo semplice, così da creare una conoscenza condivisa e una valorizzazione del merito, delle competenze, del talento e della creatività. Un modello di impresa che ambisce ad una leadership condivisa e che permetta una fruizione di informazioni in modo fluido e trasparente, deve svilupparsi su alcuni fattori chiave quali cultura, strategia, leadership, community management, contenuti, governance, strumenti, metriche, hr, learning comunicazione interna ed esterna e corporate responsibility. Per ottenere risultati, diventa necessario rivedere politiche e strumenti di comunicazione, di formazione, di change management, di relazione con gli stakeholder interni ed esterni. Lo sviluppo di strumenti di collaborazione, piattaforme di Enterprise2.0 e community management e possibili articolazioni del community management diventa, così, prioritario. Possiamo riepilogare alcune soluzioni, aggregandole per 3 aree:

  • Soluzioni interne all’organizzazione: le community fungono da hub e generano interazione, relazione, comunicazione e formazione all’ interno dell’azienda. Gli strumenti ideali sono quindi Intranet 2.0, Social network aziendali, Corporate blog, piattaforme di Social Learning, Collaboration tools
  • Soluzioni per la comunicazione all’esterno dell’organizzazione: con lo sviluppo del marketing conversazionale e di relazione verso tutti gli stakeholder esterni all’azienda, è necessario impiantare strumenti di Social media monitoring, Brand Community, Social Innovation, CRM 2.0
  • Soluzioni strettamente legate ai processi di innovazione: in questo caso non ci sono a mio avviso strumenti specifici, ma iniziative che utilizzando gli strumenti e le soluzioni descritte nei punti precedenti, stimolino e facilitino all’ interno delle community – luogo principale della condivisione delle conoscenze e dell’innovazione partecipata – lo sviluppo e la creazione di nuove idee e nuovi progetti.

Quale percorso fa, solitamente, una persona che entri in un’azienda dove si applica il management 2.0? Come viene “allenata” ad adattarsi a una organizzazione aziendale diversa dagli standard?
Secondo la mia esperienza, una persona che entra all’interno di una azienda che sta sviluppando un management 2.0 e ha con una radicata cultura organizzativa basata sulla partecipazione, trasparenza e trasversalità, ha molti meno problemi di integrazione ed acquisizione di informazione rispetto ad altre aziende diversamente organizzate. L’allenamento e l’adattamento saranno molto più semplici poichè l’approccio 2.0 facilità il passaggio delle informazioni e rende le persone che entrano a far parte dell’organizzazione più responsabili e con un alto livello di accountability, maggiormente coinvolte dal punto di vista emotivo e professionale e con un forte senso di appartenenza. La diversità percepita al momento dell’ingresso, rispetto agli standard – se così possiamo definirli – di altre aziende , verrà modificata in poco tempo. Quella “diversità” percepita non sarà più quella dell’azienda con un management 2.0, ma del resto delle aziende che verranno viste come poco innovative, meno coinvolgenti e con un ambiente meno gratificante.